2025年1月14日，在第六屆汽車新供應鏈大會上，延鋒座椅物流規劃總監胡斐重點強調了物流規劃對于出海的重要性，“如今，物流規劃已從之前傳統包裝、運輸、倉儲的管理角色，進化到貫穿整個產品生命周期，端到端鏈接供應鏈所有管理過程。在這個過程中唯有擁抱變化，支持公司的制造出海。”

在她看來，具體要從三個維度切入。一是理解區域特點、識別區域管理差異、建立區域規范管理，“我們不能簡單地把中國的管理經驗完全復制到海外”；二是做好過程跟蹤與檢查，適時復盤，識別運營異常并持續優化路徑，關注重點以及正結果。“如果過程中識別出過程輸出和我們之前的預期有超差風險，我們會及時的觸發復盤及調整”；三是理解區域差異文化，支持本地團隊能力建設及管理提升。

延鋒座椅物流規劃總監 胡斐

以下為演講內容整理：

關于延鋒國際座椅

延鋒座椅隸屬于延鋒國際汽車技術有限公司。延鋒國際分為五大板塊，汽車座椅是其中之一，除了座椅板塊以外，還包括汽車內飾、車門及外飾、被動安全、座艙電子。延鋒國際的五大核心產品線背后有一個非常雄厚的技術力量-延鋒國際技術中心做強大的產品技術支持。

延鋒座椅成立于1997年，至今已經整整27年了。延鋒座椅是在整個中國汽車座椅行業名副其實的領跑者，目前我們在中國的市場份額占到了NO.1的位置。截止到2023年，我們累計的銷售收入已經達到了4074億，累計的產量達到8280萬輛，我們在全球的客戶布點多達60多家。2023年年度的銷售金額已經達到了335億。2023年我們整體產量達到了600萬輛，從這一系列數字也可以了解我們為什么號稱在中國汽車座椅市場是NO.1。

我們在全球的員工已經超過了16000名，海外布點目前涉及9個海外國家。東南亞是我們制造出海最早的區域。2017年、2018年我們先后在泰國、印度設廠，我們在日本設有自己的技術前沿辦公室。歐洲目前已布點在德國、塞爾維亞以及捷克。2024年10月份的時候，我們剛剛在南非完成布局的第一家工廠也已經批量投產了。在北美，我們目前是在美國以及墨西哥已經分別設立了工廠。

從產品種類來看，除整椅之外，產品還涵蓋了整個座椅的骨架、機械部件、座椅頭枕、扶手以及座椅面套和電機。我們的產品可以說是涵蓋了整個座椅產業鏈。

出海新階段，物流規劃角色新定義

物流規劃如何在公司出海過程當中助力海外運營，我們總結了物流規劃今天所包含的功能，已經遠遠超出了最早在產品出海階段扮演的角色。

一開始，延鋒座椅是產品出海，伴隨著1998年我們第一家工廠落地，這個時候對應的進出口主體是貿易業務。從2017年開始，公司真正開始制造出海，尤其在疫情爆發之后，全球的供應鏈管理環境發生了巨大的變化，對供應鏈管理要求也大幅提高。

從物流的角度來說，我們最早在出海過程中扮演的是傳統包裝運輸的管理，而今天的物流規劃扮演的主要角色是直接參與到從產品到制造整個端到端的管理過程。這其中包括了我們在項目報價前期的物流運包策略、包裝標準、也包含了投產前的物流準備、還涉及進出口管理策略以及關務合規管理等等。因為是制造出海，需要支持到整個生產運營，所以我們要關注整體的物流標準化以及最終的運營交付結果。另外，在整個制造出海過程當中，要強化物流信息技術與自動化應用，同時還要兼顧業務條線對應的知識管理以及專業技術人才的能力培養。

擁抱變化支持制造出海

剛剛講到了物流規劃從之前傳統包裝、運輸、倉儲的管理角色，進化到貫穿整個產品生命周期端到端的供應鏈物流管理內容。在這個進化過程當中唯有擁抱變化，以實際行動支持公司制造出海的發展需求。

具體我們是從三個維度切入的，首先是理解海外區域不同區域的特點，識別這其中的管理需求差異。雖然延鋒座椅在中國已經深耕20余年，但是面臨出海新階段，管理層非常清楚的意識到我們不能簡單地把國內的管理經驗完全復制到海外。在保留整體公司標準化基礎上，我們同時也關注到區域的差異性需求。

其次在當地的運營管理過程中，我們會及時對過程進行跟蹤和檢查，第一時間復盤和識別實際運營中的異常與風險點，關注是否輸出正結果。這是我們反復強調的一點，一定要關注正向的結果，過程當中第一時間識別過程的輸出和我們的預期目標是否存在偏差，一旦識別超差，第一時間觸發復盤、分析與改進。

另外，對區域差異文化的理解和本地團隊核心能力的建設，也是我們重點并行推進的。

從供應鏈計劃到執行控制

作為一家典型的汽車零部件生產制造型企業，無論在哪個國家或區域，所涉及的供應鏈計劃和控制管理，底層的管理邏輯和運行原理基本是相通的。圍繞這一點，我們對整個計劃和執行做了通用性的總結與提煉，從前期準備到計劃管理再到執行與控制管理，我們提煉出10大基本管理要素。

首先是前期業務數據準備及物料物流準備。今天的運營環境，已經無法完全依賴人的作業，一定要借助一系列的系統性管理方法與管理工具，這其中圍繞生產運營的所有資源，無論是材料、人員還是各類制造設備、物流設備等等，都需要有對應標準的同時匹配實際業務的數據定義與業務對接，在這塊我們應該說前期花了很大的力氣。每一個新基地新區域，前期的物料物流準備是我們支持運營的主要支持內容。

隨之一家新工廠在當地實施投產后，圍繞運營的計劃管理內容主要分三個板塊：客戶需求、生產計劃、物料需求管理。在執行與控制方面，大家比較熟悉的是整個實物流的收貨、產品下線報工以及成品交付。同時考慮到整個閉環管理需要，我們還補充了銷售產品結算的管理要求。

在海外運營管理過程當中，基于這10大物流管理要素，我們秉承的基于全球化的“大同小異”，求大同存小異，兼顧區域合理的差異性管理需求，補充并持續優化海外區域標準。

物流管理規范

剛剛和大家介紹的是整個計劃和執行控制管理，另外一條管理平行線就是我們的物流管理。

我們在全球范圍也做了統一的物流管理規范要求。從模塊和功能角度，我們梳理出了物流管理的八大模塊，包括包裝、運輸、倉儲、上線補給、物流設備、物流人員、園區道口以及現場物流目視化。這里所有的標準定義都是確保可落地性。每個模塊的關鍵點，它所對接的主要責任部門以及支持部門是誰，日常管理頻次如何，這里面工廠需要做什么，有問題需要對接哪些部門和崗位等等。八大物流模塊的管理內容輸出也是大大有利于所有工廠在日常的運營推進當中遇到問題能夠尋求到指導與參考，促進問題的及時解決。

數字化管理升級

前面有提到，要做到所有這些內容完全靠人力是無法實現的。幸運的是，相較于我們的制造出海，延鋒座椅在數字化升級以及管理轉型上啟動得更早，早在2012年就進行了布局。

預見到未來戰略發展需求，早在2012年公司就已經部署ERP系統升級，同時在整個運營執行端同步導入MES和WMS系統。也就是說，在延鋒座椅制造出海前3-5年已經陸續完成了整體運營管理相關核心管理系統升級改造工作。

有了這樣的前提，圍繞生產運營，我們從需求源頭技術上可以直接對接客戶的需求信息，采購段也可以直連local本地的供應商發貨信息。這樣，從客戶需求到我們的生產排產與排程，再到本地關鍵供應商的物料補給拉動，形成了一條快速高效的響應鏈。

延鋒座椅制造出海從2017年到今天已經涉及到9個國家，這是一段非常穩健的推進之路。這和公司整個數字化管理提前部署和推進是密不可分的。

供應鏈物流管理人才培養

講到物流規劃角色與功能，最后提一下人員。從最早的項目物流策劃到最終結果的輸出，這是一個圍繞自己產品業務全鏈的物流管理過程。如何做到可持續性，最終還是要依賴團隊的梯隊人才培養和能力建設。人才的培養一直是公司非常注重的。在2017年的時候公司已經未雨綢繆成立了專業技術學院。整個供應鏈學院邁入到今天，已經從最初的知識輸出進化成為整個公司源源不斷輸出知識，輸出物流人才，反哺業務的專業技術平臺。

全過程物流成本管理

在公司運營的前十余年中，物流成本的閉環管理是被弱化的，這和整個行業的大環境有直接關系。在前10多年里，物流成本在整個成本中占比小、影響小。成本管理的核心內容主要還是在制造和材料上。

之前我們不太關注物流成本閉環管理，但是這部分內容在近兩年出海的過程當中突顯出其重要性了。我們不僅要確保海外所有工廠能夠生存，同時也要支持其具備盈利能力。

在物流成本上我們遇到了問題。我們發現最終實施落地的實際情況和我們當初在項目報價時候的許多供應鏈假設場景發生了重大變化，有的項目物流成本大大超過了原來的預先假設，這可能是被動的，但風險確實存在。

舉某家工廠的例子，工廠批量投產后，我們突然發現其整個物流運輸成本占到銷售收入近8%，這在我們這么多年的管理經驗中是非常不可思議的，但確實真實發生了，而且很明顯這不在當初和客戶的報價核算范圍內。

如果這個問題不解決，這對工廠在海外運營的盈利性目標達成是影響巨大的。通過經驗總結與反省，現在物流成本閉環管理從24年開始已經正式納入全產品生命過程的必要管理內容。從這條管理路徑上，大家可以看到，從最早項目報價、項目定點、投產階段的生產驗證，到后面的批量投產，直至投產以后，整個過程一旦有供應鏈物流相關要素發生重大變化，都會觸發物流成本核查，確保在第一時間識別風險并積極主動應對。

打造韌性供應鏈

今天上午有很多嘉賓講到打造韌性供應鏈的重要性，今天我們也充分理解了這部分內容的必要性。所以我們的口號是強化韌性供應鏈，即使出現中斷，也能夠在第一時間快速恢復供應。這也是對我們所有客戶的承諾。

這其中補充一下跨境管理。相比之前的產品出海，今天面對制造運營出海，整個跨境業務的復雜度、難度大幅提升。因為我們對接的不僅僅是一個國家一個地區，全球各個區域的海關政策、當地政策法律法規都是不一樣的。如何準確解讀當地進出口管理政策，對此，我們也是做了系統性的梳理，圍繞關務運營從事前到事中到事后，都是要對接本地區域要求做定義的。

案例分享

最后分享一個案例，這是我們在海外的一家工廠，現階段有約50%的比例是從中國進口。從之前的響應數據上看，當地工廠在從材料采購到在途跟蹤直至最終材料入廠的整個路徑管理過程中，本地團隊遇到了不少困難，這里的困難點更多是體現在了本地區域：從目的港的通關到物料拉動入廠，很長一段時間內總是運行不暢，多次發生超過正常時間2周甚至4周以上，導致額外的物流超期成本頻繁發生。

通過對過程中的每一個環節進行數據追蹤分析，我們發現其背后的原因是非常復雜的，不是通過單點的通關和拉動優化就能根本解決。這其中涉及本地運營能力、庫存周轉水平、信息管理、內外部協作等等，同時涉及工廠生產、物流、運輸、貨代、報關等多角色分工與配合，甚至還涉及如何準確理解客戶需求，如何合理安排生產，規范存儲，規范拉動物料等等，一環套一環，環環相扣，相互作用，相互影響。

我們和團隊一起端到端將所有的環節，無論是顯性的部分還是間接的倉儲管理、庫存管理部分，大家做了全方位的梳理優化。一旦準確識別出關鍵痛點、堵點，改進還是顯著的。最終表現從最初的響應周期77天，回歸到了正常值約49天的水平。能夠有這樣的表現并保持，跟今天我們能夠從運營、從物流的視角直接支持和匹配海外業務場景是直接相關的。

以上是我今天的分享。最后在新年之際，用一段話作為今天分享的結束語“在通往可持續的美好道路上沒有任何捷徑!愿所有持長期主義者均能轉中有機！座擁未來！”。謝謝！